prace naukowe akademii ekonomicznej we wrocławiu
Nr 930 2002

Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa i gospodarki

Wraz z gwałtownym rozwojem wdrażania do logistyki międzynarodowej naj­nowszych systemów informatycznych, pojawia się pytanie dotyczące poziomu centralizacji lub decentralizacji zarządzania logistycznego w międzynarodowych łańcuchach dostaw. Podział kompetencji pomiędzy przedsiębiorstwami, ogni­wami tego łańcucha uwarunkowany jest bowiem zasadą - myśl globalnie, działaj lokalnie.

Problemem dużej wagi jest zatem zarówno określenie kryteriów tego podziału, jak i przypisanie poszczególnym firmom, partnerom logistycznym, stosownych do tych kompetencji metod zarządzania logistycznego. Z tym wiąże się także poszukiwanie w teorii i praktyce firm tych elementów międzynarodowych systemów logistycznych w przedsiębiorstwach międzynarodowych łańcuchach dostaw, które mogą być zarządzane wspólnie i tych charakteryzujących się odrębnością merytoryczną.

Przesłanki wyboru metod zarządzania logistyką międzynarodową

O wyborze metod zarządzania logistyką międzynarodową decydują przesłanki związane z szeroko rozumianym otoczeniem firmy, kulturą zarządzania i miejscem firmy w całym logistycznym łańcuchu dostaw. Najogólniej, zarządzanie logistyką między­narodową polega na planowaniu, wdrażaniu, kontroli produkcji, dystrybucji dóbr i usług, przemieszczanych w obrębie łańcuchów logistycznych, tworzących konfigu­racje sieci logistycznych pomiędzy krajami wszystkich kontynentów (Gołembska, 2001). Metody zarządzania logistyką międzynarodową sprowadzają się do:

Rysunek 1. Oddziaływanie otoczenia na zarządzanie logistyką

Źródło: opracowanie własne.

1. planowania strategicznego, analizy otoczenia,
2. tworzenia taktycznego i operacyjnego planu wdrożenia zarządzania logistycznego,
3. kontroli programu logistycznego.

Celem zarządzania logistycznego jest uzyskanie przewagi konkurencji drogą uzyskania wzrostu efektywności międzynarodowych systemów logistycznych tworzonych przez firmy, ogniwa łańcucha logistycznego. Warto podkreślić, iż nie­zależnie od form i metod zarządzania logistyką, firmy i korporacje dążą do tego, aby uważać je za globalne. Na podstawie przeprowadzonych badań (E. Gołembska, M. Szymczak, 2000) daje się zauważyć rosnący trend przechodzenia firm od stosowania kra­jowych do międzynarodowych struktur zarządzania.

Tabela 1. Logistyczny system zarządzania

Subsystemy logistyczne Operacje logistyczne	Zapotrzebowanie - dostawcy	Produkcja	Dystrybucja - centra logistyczne	Operacje po sprzedaży
Fizyczny przepływ dóbr	1) Przygotowanie dostaw 2) Pakowanie i wysyłka 3) Dostarczenie do produkcji	1) Planowanie zapotrze­bowania materiałowego w produkcji 2) Kompletacja dostawy produktów gotowych 3) Pakowanie	1) Organizacja obsługi zaopatrzenia 2) Organizacja magazynowania 3) Obsługa trans­portowa	1) Instalacja u klienta 2) Wykonanie usług serwisowych
Informacje	1) Gromadzenie danych w logistycznym systemie informacji, otwarcie zamówienia 2) Wielkość i struktura zapasów, dokumenty transportowe 3) Monitorowanie poziomu obsługi klienta
Planowanie i wdrażanie operacji	1) Planowanie zapotrzebowania 2) Obsługa procesu zamówień	1) Planowanie wielkości produkcji 2) Liczba stanowisk produkcyjnych	1) Prognoza popytu 2) Magazynowanie i transport dóbr	1) Planowanie obsługi serwisowej 2) Monitorowanie popytu na usługi po sprzedaży

Źródło: opracowanie własne.

I tak do końca XX wieku trzy czwarte dużych firm europejskich opracowało jedną wspólna architekturę systemu zarządzania logistycznego. Można przyjąć, iż jedną z podstawowych przesłanek planowania strategii zarządzania logistyką mię­dzynarodową jest oddziaływanie na system logistyczny firm - partnerów w łańcu­chu dostaw, czterech głównych sił, takich jak: rynek, konkurencja, rozwój techno­logii, regulacje rządowe.

Nacisk tych sił, wyznaczający w konsekwencji główne kierunki w tworzeniu kolejnych przesłanek wyboru metod zarządzania logistycznego, powoduje ko­nieczność wydzielenia tych funkcji zarządzania logistycznego, które bardziej lub mniej poddają się procesom uniwersalizacji i centralizacji. Wymaga to najpierw wyodrębnienia takich przesłanek wyboru metod zarządzania logistycznego, które warunkują bliższą charakterystykę podziału kompetencji pomiędzy przedsiębior­stwami.

Tak więc, z punktu widzenia przedmiotowego rodzaju procesów logistycznych, można wyróżnić (Dornier P., R. Ernst, 1998):

1. Zarządzanie fizycznym przepływem dóbr,
2. Zarządzanie informacją,
3. Planowanie i wdrażanie operacji logistycznych.

Rysunek 2. Nowy paradygmat zarządzania logistycznego w wirtualnej organizacji

W zależności zatem od tego, który z wymienionych elementów logistycznego systemu zarządzania może lub powinien podlegać centralizacji w całym łańcuchu dostaw, określić należy bardziej szczegółowo konkretne metody tego zarządzania.

Najczęściej spotykaną przesłanką wyboru metod zarządzania logistyką jest taka, która wynika z potrzeby integrowania aktywności firm partnerów logistycznych i wzmacnia procesy internacjonalizacji przedsiębiorstw.

W przeciwieństwie do innych przesłanek, ta związana jest nie tyle z rodzajem operacji logistycznych, ile z różnymi formami integracji działalności logistycznej. Do ważnych form zalicza się: integrację geograficzną, funkcjonalną, tzn. uzależ­nioną od funkcji, jaką spełnia firma - ogniwo łańcucha dostaw dla kolejnego part­nera oraz sektorową, a właściwie produktową. Należy zaznaczyć, iż integracja geo­graficzna ma miejsce głównie wtedy, gdy niezależnie od rodzaju czy ceny pro­duktu, wartością jest szeroka dostępność do infrastruktury logistycznej, głównie transportu i magazynowania. Z integracją z kolei funkcjonalną mamy do czynienia wtedy, gdy chociaż jedna z trzech funkcji zarządzania logistycznego, czy to opera­cyjna, marketingowa czy np. finansowa jest wspólna dla firm w łańcuchu logi­stycznym.

W przypadku integracji funkcjonalnej tworzy się najczęściej przejście do no­wego paradygmatu organizacji logistyki wirtualnej, tak jak to miało miejsce w Lucas Industries w latach dziewięćdziesiątych (P. Schary, 1998) po zastosowaniu benchmarkingu w odniesieniu do takich firm jak Rover, Nissan czy Rank Xerox.

Integracja sektorowa występuje wtedy, gdy tworzona jest przez kupujących i sprzedających, skupionych wokół oczekiwanego produktu. Firmy mogą organizo­wać kanały dystrybucji, zwiększyć ich drożność, eliminować straty lub ubytki itp.

W przypadku integracji produktowej etapem wstępnym, przed określeniem metod zarządzania w logistyce międzynarodowej jest zaprojektowanie koncepcji produktu, jaki ma być przemieszczony w łańcuchu dostaw.

Należy sądzić, iż najczęściej brana jest pod uwagę właśnie integracja produk­towa, co wynika z szerokiego spektrum wzajemnych relacji pomiędzy źródłami dostaw a odbiorcami w całym łańcuchu dostaw. Do najczęściej wymienionych efektów takiej integracji zalicza się:

• optymalizację przepływu produktów,
• efektywne wprowadzenie nowych produktów,
• skuteczną promocję produktów, koordynację łańcucha logistycznego,
• równoważenie marki produktu z popytem na ten produkt.

W zależności od roli i znaczenia firmy w międzynarodowych łańcuchu dostaw, należy wyróżnić zasadniczo trzy główne wymiary, w relacjach pomiędzy przedsię­biorstwami tego łańcucha, a mianowicie:

1. orientację zasobową, rzeczową i ludzką zarządzania logistycznego,
2. orientację informatyczną tego zarządzania,
3. zarządzanie logistyczne, zorientowane na ostatecznego odbiorcę.

Rysunek 3. Koncepcja systemu zarządzania przepływem produktów

Źródło: opracowanie własne na podstawie Dornier P. 1998r.

W przypadku orientacji zasobowej, szczególnej kontroli należy poddać koszty produkcji, co wymaga takiego konfigurowania sieci logistycznej aby np. lokalizo­wać fabrykę w miejscu centralnym sieci i uzyskiwać korzyści skali. Jedną z cie­kawszych metod zarządzania logistycznego, stosowanych zwłaszcza w dużych firmach jest "przywództwo zaopatrzenia" (LEP - Leading Edge Procurement), a jej zastosowanie polega na użyciu systemu EDJ (Electronic Data Interchange) tzn. bezpapierowego obiegu dokumentów w całym procesie zamawiania materiałów. Zapewnione są tutaj tygodniowe cykle zamówień oraz gwarancje zbytu zamówionych materiałów.

Do zasadniczych technik LEP zalicza się:

• prognozę zaopatrzenia materiałowego (Material Requierement Forecast),
• bieżące zużycie materiału (Total Used),
• specyfikacją pięciu ostatnio odebranych dostaw (Last Receivals),
• wielkość zapasów magazynowych (Quantity on Hand).

Metoda LEP zapewnia też stronom kontraktu partycypowanie w technikach szybkiej wymiany informacji, co umożliwia skracanie cykli produkcji.

Z kolei w orientacji informatycznej zarządzania logistycznego, zarządzanie informacją traktuje się jako źródło uzyskiwania przewagi konkurencji.

Szybki i swobodny przepływ informacji pozwala na oznaczenie popytu w wielu segmentach rynku i uruchomienie drogą elektroniczną zamówień na wyroby gotowe, przemieszczane w łańcuchu dostaw.

W ostatnich latach, szczególnego znaczenia nabiera w zarządzaniu logistycz­nym orientacja na klienta, ostatecznego odbiorcę, zwłaszcza stałego, a nie tylko nowego. W tej sytuacji ważna jest elastyczność w dostosowywaniu się do potrzeb klienta. Nowym trendem tej orientacji jest wspólna koordynacja zamówień a efek­tem kompresja czasu obsługi klienta. Niezwykle ważną i pomocną metodą określe­nia optymalnego cyklu poziomu obsługi (Chopra S., Meindl P., 2001) jest formuła:

gdzie:

CSL - cykl poziomu obsługi (Cycle Service Level)
p - cena detaliczna produktu
c - koszt zaopatrzenia jednego produktu
s - koszt zatrudnienia w obsłudze produktu
c_o - koszt zapasów nadmiernych na jednostkę obrotu
c_u- koszt braku zapasów na jednostkę obrotu

Ważniejszymi imperatywami internacjonalizacji zarządzania logistyką między­narodową są zdaniem F. Bartels’ a (Bartels F, Pass Ch., 2000) nie tylko gwałtowne procesy wyłaniania się globalnego rynku i globalnej konkurencji, ale także domi­nowanie łańcucha dostaw nad oligopolem producentów.

W konsekwencji, przy budowaniu konstrukcji metod zarządzania logistycznego, należy uwzględnić takie zasady (Hines P., 1999) w zarządzaniu międzynarodowym łańcuchu dostaw jak:

1. centralizacja lub decentralizacja zarządzania,
2. organizacja i struktura międzynarodowego łańcucha dostaw,
3. czas dostaw,
4. kontrola procesów logistycznych w firmach ogniwach łańcucha dostaw.

Zarówno w przypadku centralizacji, jak i decentralizacji zarządzania logistycz­nego, ważną metodą stosowaną na wszystkich poziomach globalnego łańcucha dostaw jest zarządzanie jakością, służy temu znany model TQM określony, jako proces którego celem jest eliminowanie wszystkich błędów.

Procedury modelu TQM są stosowane praktycznie we wszystkich firmach, partnerach logistycznych w podobny sposób. W Japonii ostatnio wprowadzono udoskonalenie tej metody, polegające na powierzeniu wszystkim pracownikom odpowiedzialności za usuwanie błędów. W literaturze przedmiotu proces ten (Da­niels J., Rodebauch L., 2001) jest znany pod nazwą Keizen.

W USA akceptowalny poziom złej jakości produktu lub usługi nazwano AQL (Acceptable Quality Level). Wprowadzanie tej metody oznacza konieczność tworzenia zapasów buforowych, miejsc dekompletacji ładunków. Celem AQL jest usunie­cie jak najszybciej produktów złej jakości, lub poddaniu ich naprawie. Kolejnym krokiem, zmierzającym do udoskonalenia metod zarządzania jakością jest wyzna­czenie standardów jakości, które tworzone są na trzech różnych poziomach: ogól­nym, specyficznym dla sektora i charakterystycznym dla firmy ogniwa łańcucha dostaw.

Z organizacją międzynarodowego łańcucha dostaw wiąże się głównie metodę tworzenia sieci dostawców, a także podejmowanie decyzji typu Make or Buy w bu­dowaniu konfiguracji sieci dostawców. Najogólniej, proces zaopatrywania firm w surowce i półfabrykaty nazywany jest outsourcingiem, choć spotkać się można z wyraźnym wyodrębnieniem offshore outsourcing poza krajem, w którym zlokali­zowana jest fabryka, a także onshore outsourcing, zgodnie z którym zaopatrzenie ma miejsce na terenie kraju, w którym znajduje się fabryka. (Sanyal R., 2001). Sto­sowane są obecnie trzy główne zasady konfiguracji sieci dostawców:

1. tworzenie organizacji pionowej, gdy firma ma całą własną sieć dostaw,
2. sytuacja, w której firma posiada stałych dostawców "na wyciągnięcie ręki",
3. stosowanie metody japońskiej Keiretsu, jako relacji pomiędzy dostawcami.

Jest to grupa niezależnych firm pracujących razem na rzecz zarządzania przepływem produktów i usług.

Strategia Make or Buy stosowana jest w odniesieniu do dwóch różnych decy­zji. I tak, wg R. Bennett’a (BennettR., 1999) polega na wyborze pomiędzy zaopa­trywaniem się w surowce czy półfabrykaty we własnym kraju a kupowaniem tych produktów w innych krajach. Do głównych kryteriów podejmowania decyzji autor zalicza:

1. ryzyko związane z kursem walut pomiędzy innymi krajami,
2. koszty produkcji w różnych krajach,
3. różnice w czasie obsługi partii dostaw.

Metodę Make or Buy stosuje się także w przypadku wewnętrznej lub zewnętrz­nej obsługi transportowej. I tak, np. gdy Boots z Wielkiej Brytanii (sektor farma­ceutyczny) rozwinął swoją działalność w Tajlandii (Sanyal R., 2001), powierzył całą obsługę transportową i magazynową MSAS Global Logistics z Londynu. Firma ta zbudowała sieć nowoczesnych magazynów oraz obsługę zapasów, a w pracach tych uczestniczą mieszkańcy Tajlandii.

Podobnie amerykańska firma UPS Worldwide Logistics zawarła kontrakt z fa­bryką sprzętu muzycznego Fender International of the Netherlands dotyczący trans­portu i magazynowania tego sprzętu na całym świecie, łącznie z obsługą serwisową i naprawą sprzętu.

Czas dostaw może być regulowany metodami trasowania pojazdów, wykorzy­staniem telekomunikacji czy telematyki.

Wreszcie kontrola procesów logistycznych odbywa się drogą audytu logistycz­nego, a także może dotyczyć poziomu zapasów w ogniwach łańcucha logistycz­nego, czasu obsługi ładunków i tych funkcji zarządzania logistycznego, które mają decydujący wpływ na osiągnięcia przewagi konkurencji.

Jak wynika z rozważań teoretycznych i praktyki stosowanej w logistyce mię­dzynarodowej, każda firma - ogniwo łańcucha dostaw winna stosować takie me­tody zarządzania logistyką, aby mogła tworzyć globalną wizję i filozofię swojej działalności, niezależnie od tego czy będzie realizowana w regionie, kraju czy na świecie. Wszędzie tam, gdzie partner logistyczny, wespół z innymi, dostrzega potrzebę racjonalizo­wania czasu dostaw, struktury łańcucha czy kontroli procesów, winien budować uniwersalną metodę zarządzania logistycznego. Natomiast na miejscu, lokalnie można wykorzystać dla potrzeb operacyjnych miary proste, np. wskaźniki efektywności wykorzystania transportu czy skuteczności procesu za­mówień.

I chociaż zdaniem R. Sanyala (Sanyal R., 2001) logistyka międzynarodowa (In­ternational Logistics) jest trudniejsza w zarządzaniu od logistyki krajowej (Domestic Logistics), a także droższa i wynosi od 25% do 35% wartości sprzedaży w porówna­niu z krajową, od 8% do 10% tej wartości, to właśnie od wyboru metod zarządza­nia zależeć będzie to, na ile nieuchronne procesy globalizacji logistyki będą bardziej skuteczne a mniej kosztowne.

LITERATURA

1. Bartels F., Pass.Ch. 2000r, International Business, Prentice Hall, Singapore.
2. Bennett R. 1999/ International Business, Prentice Hall, Great Britain.
3. Daniels J., Radebauch l. 2001r, International Business, Prentice Hall, New Jersey.
4. Dornier P., Ernst R., Fender M., Kouvelis P., 1998, Global Operations and Logistics, J. Wiley, New York.
5. Chopra S., Meindl P., 2001r., Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey.
6. Gołembska E., 2001 r, Logistyka globalna, Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań.
7. Gołembska E., M. Szymczak, 2000, Logistyka międzynarodowa, AE, Poznań.
8. Hines P., 1999r, Future Trends in Supply Chain Management, CRC Pres.
9. Schary P., Skjott - Larsen T., 1998 r, Managing the Global Supply Chain, Forlag, Copenhagen.
10. Sanyal R. 2002 r., International Management, Prentice Hall, New Jersey.